在评价的传达方法上，有只公布数字结果，“理由自己去想”的企业，也有将做出这种评价的理由仔细传达给员工的企业。虽然所有人都很在意评价的理由，但管理层的时间是有限的，不可能回答所有的疑问。考虑到员工接纳程度和付出精力的平衡性，如果以更高性价比的方式来履行说明责任是一个非常重要的课题。
利润评价
在对组织的利润中心进行评价时，将利润的KPI放在什么位置，也就是说关注哪一个层级的利润，也会影响评价的内容。
最常见的问题是，对利润中心的负责人，是只看可以进行管理部分的利润，还是包括无法进行管理的成本部分都考虑进去。这里所说的无法进行管理的成本指的是作为间接费用被分配下来的人事和管理等间接部门的成本。
包括无法进行管理的成本在内的利润被称为企业整体的最终利润，因为在盈亏表被表计在最下方所以又被称为“底线利润”。将所有事业部的底线利润加在一起，就是企业整体的最终利润。
如果只用可以进行管理的利润来进行评价，那么事业部对公司整体利润的关注度就会降低，很容易产生出“只要在自己责任范围内创造出足够的利润就好，就算公司整体出现赤字，也是间接部门的问题”之类的想法。
与之相对的，如果从底线利润的角度来进行评价，虽然事业部对“绝对不能出现赤字”的敏感度提高了，却同时也会产生出“将我们无法控制的成本也算在自己头上进行评价难以接受”之类的不满。